Rekrutierungserfolg braucht Recruiting-Manager (Teil II)

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Im ersten Teil dieses Beitrages wurden bereits 4 Herausforderungen beschrieben, die Recruiter heute unbedingt angehen müssen, um ihre Rolle gegenüber anderen Unternehmensbereichen und Funktionen zu behaupten. Hier im zweiten Teil kommen nun 3 weitere Herausforderungen und Aktionsrichtungen, die HR-Bereiche haben, diesen Herausforderungen zu begegnen.

Herausforderung 5: Potenziale von Bewerber-/ Talentmangement- Systemen umfassender nutzen

Bewerber-/Talentmanagement-Systeme sind inzwischen weit verbreitet, werden aber häufig nicht mit ihrer vollen Funktionalität eingesetzt, sondern nur als Verwaltungssystem z.B. für Online- und E-Mail-Bewerbungen genutzt. Automatische Soll-Ist-Abgleiche, Kommentierungs- und Benachrichtigungsfunktionen, Korrespondenzvorlagen, integrierte Bewerberpools – all dies wird z.T. einfach nicht gepflegt und genutzt.

Vordergründig wird häufig der hohe Pflegeaufwand angeführt.  Schaut man genauer hin, ist  die rudimetäre Nutzung vorhandener Systeme häufig eine Frage der Prozessgestaltung sowie der Usability. Selten passt ein eingeführtes Bewerbermanagementsystem 1:1 in einen bestehenden Prozess; notwendige Prozessanpassungen werden aber häufig nicht vorgenommen. Auch sind Bewerbermanagementsysteme zwar für die IT´ler logisch aufgebaut, aber nicht immer für die User sinnvoll zu bedienen.

Eine effektive Nutzung eines eingeführten Bewerbermanagementsystems setzt daher eine sorgfältige Bedarfs- und Prozessanalyse sowie eine systematische Anbieterauswahl voraus. Hier müssen IT- und Personalbereich Hand in Hand arbeiten; Alleingänge führen i.d.R. zu Fehlentscheidungen und damit zu teuren Lösungen bei gleichzeitig geringem Mehrwert.

Herausforderung 6: Rekrutierungskompetenz von HR´lern und Recruitern ausbauen 

Erfahrene Recruiter sind häufig auch sehr eingefahrene Recruiter. Bewerbungen werden schnell überflogen, die immer gleichen Gesprächsstrukturen, Fragen und Fragetechniken verwendet und ein stets gleiches Verhalten den Bewerbern gegenüber „abgespult“. Dadurch schleichen sich nach und nach Beobachtungs- und Bewertungsfehler ein. Man neigt dazu, sich auf Schlüsselreize zu konzentrieren und vernachlässigt den Blick für´s Detail und für Besonderheiten. Der ganzheitliche und vergleichende Blick auf Bewerbungen und Bewerber geht verloren. Rekrutierungserfolg und Auswahlqualität nehmen ab. Daher sind gerade bei „alten Hasen“ Routinen aufzubrechen. Dies kann durch eine Flexibilisierung der Zuständigkeiten für verschiedene Stellen und ein regelmäßiges (kollegiales oder externes) Coaching geschehen.

Neu- und Quereinsteiger stehen vor einer anderen Situation. Häufig werden sie kurz durch Kollegen eingearbeitet und schwimmen dann nach kurzer Zeit im kalten Wasser. Nicht selten werden die Vorauswahl und Telefoninterviews von unerfahrenen Praktikanten oder Werkstudenten übernommen. Um sicher und kompetent Personalauswahlsituationen am Telefon, im Interview oder in Bewerbertagen meistern zu können, müssen gerade Neu-/ Quereinsteiger umfassend in Interviewarten, Fragetechniken und Beobachterkompetenz geschult werden, Anwendungstrainings und (kollegiales) Feedback erhalten. Interviewleitfäden oder Bewertungsbögen alleine helfen nicht, eine gute Auswahlqualität sicherzustellen, Übung und Erfahrung gehören auch dazu.

Herausforderung 7: Einstellungsänderung vom Dienstleister zum aktiven Berater und Vermarkter erzielen

HR´ler und Recruiter haben eine Schnittstellenfunktion zwischen Bewerber und Führungskraft. Viele sehen sich hier nach wie vor in einer Koordinations- und Dienstleisterrolle. Auf der einen Seite wartet man auf die Initiative des Bewerbers, seine Bewerbung einzureichen oder Fragen zu stellen, auf der anderen Seite überlässt man dem Fachbereich Unterlagen zur Prüfung und die Hoheit über die Interviewführung und Auswahlentscheidung.

In einem Markt, der von zunehmenden Mangel an geeigneten Bewerbern geprägt ist, ist ein passives Abwarten auf eine ausreichende Bewerbungszahl zur Stellenbesetzung nicht mehr ausreichend. Der Personaler als Verbindungsglied zum Bewerbermarkt muss hier umdenken und selbst aktiv werden. Er muss zunehmend zum Kommunikator und Akquisiteur werden und Bewerber als Kunden verstehen und ansprechen.

Will man im Zusammenspiel mit den Fachabteilungen das Risiko verringern, zunehmend aus dem Rekrutierungsprozess herausgehalten und zur Assistenzkraft degradiert zu werden, muss auch hier ein Umdenken erfolgen. Der HR´ler ist derjeinige, der die diagnostischen Qualifikationen mitbringt und die Interviewtechniken beherrscht. Daher muss er sich aktiv mit kompetenter Beratung einbringen und so von dem Mehrwert seiner Einbeziehung überzeugen.

Damit beides gelingt, ist ein deutlicher Wandel im Selbstverständnis von HR´lern notwendig. Um dieses Umdenken zu fördern, müssen die Kompetenzprofile von HR´lern verändert und die Personalauswahl und Personalentwicklung von Personalern entsprechend angepasst werden.

 Reaktionen von HR-Bereichen auf diese Herausforderungen

Grob kann man drei Aktionsrichtungen feststellen:

1. Unternehmen etablieren professionelle Kompetenzteams für Recruiting- und Talent-Management

Hier nehmen nicht mehr Personalreferenten nebenbei Rekrutierungsaufgaben wahr. Vielmehr fokussieren spezialisierte Recruiter ihr Handeln auf die Gewinnung und Auswahl personeller Ressourcen sowie die zielgruppengerechte Pflege von Talentpools. Unternehmen, die in den Auf- und Ausbau solcher Organisationseinheiten investieren, schaffen nicht nur die Voraussetzung einer Professionaliserung auf diesem Gebiet. Sie signalisieren zugleich auch, wie wichtig diese Unternehmensfunktion für den Unternehmenserfolg ist.

2. Unternehmen nutzen Recruitment Process Outsourcing (RPO)

Hier wird externen Rekrutierungsexperten das Recruiting ganz oder teilweise anvertraut. Diese Lösung hat den Charme, dass bei den externen Experten das Rollenverständnis als Berater und Verkäufer bereits entwickelt ist. Auch die Expertise in verschiedenen Auswahltechniken ist bereits vorhanden und stetig durch die Verschiedenartigkeit der Aufträge weiterentwickelt worden. HR ist hier in der Rolle des Schnittstellen-Managers gefordert, übernimmt das Anforderungsmanagement, wählt passende externe Partner aus, steuert diese und nutzt die Ergebnisse zur Beratung der internen Auftraggeber.

3. Weitermachen wie bisher

Personalbereiche, die weitermachen wie gehabt und sich den Herausforderungen nicht stellen, erleben, dass

  • das Marketing sich immer mehr in das Personalmarketing und die Bewerberansprache einklingt
  • Controller zunehmend Wirtschaftlichkeitsanalysen durchführen und über den Einsatz von Rekrutierungsaktivitäten mitentscheiden
  • Einkauf und IT darüber bestimmen, welche IT-Systeme zum Einsatz kommen
  • Führungskräfte das Recruiting mehr und mehr übernehmen und hochqualfizierte Personaler für die Mitarbeiterrekrutierung überflüssig werden.

Man darf gespannt sein, welche Entwicklung sich in den nächsten Jahren durchsetzen und ob sich typische Entwicklungen nach Branchen, Unternehmensgrößen und Bewerberzielgruppen zeigen werden.

* Auch wenn wir zu Gunsten der Lesbarkeit auf die gleichzeitige Nutzung aller Genderformen verzichten, meinen wir immer alle Geschlechter.

Ruth Böck
Hallo, ich bin einer der Köpfe von upo - Bausteine für Rekrutierungserfolg. Als #RecruitingStarkMacher unterstützen wir Recruiter, mit einem echt starken Recruiting einen erlebbaren Unterschied zu machen. Und so mehr Rekrutierungserfolg zu erzielen. Außerdem bin ich Initiatorin und Mitmacherin dieses Fachportals Rekrutierungserfolg.de. Wenn dir meine Beiträge gefallen, dann trage dich hier gerne für unser upo Magazin mit Tipps & Hinweisen für #RecruitingStarkMacher ein.