Gute Frage, nächste Frage – Interviewerkompetenz bringt mehr Erfolg

erstellt am: 18.08.2015 | von:

Professionalisierung InterviewführungIn letzter Zeit haben Berichte über besonders fiese oder besonders blöde Fragen, mit denen Bewerber in Vorstellungsgesprächen konfrontiert werden, wieder Konjunktur. Und so mancher Karriere-Coach fühlt sich aufgerufen, Bewerbern gute Tipps zu geben, wie sie darauf möglichst gekonnt antworten sollen, um sich in ein gutes Licht zu rücken oder Aufmerksamkeit zu wecken.

Betrachtet man Interviews von der professionellen Seite, so läuft oft ein Frage-Antwort-Spiel ab, das keinen wirklichen Erkenntnisgewinn bringt. Was schief läuft und wie man es besser machen kann, haben wir hier zusammengefasst.

Immer wieder gern im Einsatz


Verwendung von aneinander gereihten Standardfragen

Getreu dem Motto: “Was viele Interviewer fragen, kann ja nicht verkehrt sein, also frag ich das auch mal.”, werden oft Fragen gestellt, die sehr allgemein sind und wenig Bezug zur konkreten Tätigkeit haben. Beispiele sind: “Was sind Ihre Stärken und Ihre Schwächen?” oder “Wenn Sie auf eine einsame Insel reisen müssten, was würden Sie mitnehmen?”


Einsatz von Brainteasern

Ähnliches gilt für sogenannte Brainteaser, mit denen man je nach Gusto von Interviewern mal die Stressresistenz, mal die Kreativität und mal das analytische Denkvermögen unter die Lupe nehmen möchte. Da werden dann gerne Fragen wie “Wieviele Personen passen in einen Golf” oder “Wie schwer ist New York” gestellt.


Suggestiv-Fragen

Nicht selten beeinflussen die Interviewer die Antworten der Bewerber durch das Stellen suggestiver Fragen. Diese werden gerne eingeleitet mit “Meinen Sie nicht auch…” oder “Sie kennen doch sicher …” oder “Sie wissen ja …”


Provokative Fragen

Mit provokativen Fragen wollen Interviewer den Bewerber “herausfordern”. Sie hoffen dabei auf eine authentische Regung. Dazu werden dann gerne Fragen verwendet, die leicht als unverschämt oder unter der Gürtellinie verstanden werden. Beispiele sind: Sind Sie eher ein Einzelgänger? Haben Sie es lieber, wenn andere sich den Mund für Sie verbrennen? Setzten Sie in Verhandlungen auch gerne mal Ihre weiblichen Reize ein?


Verschachtelte Fragen

Viele Interviewer stellen gerne mehrere Fragen in einer. Teilweise möchte man damit das Interview kürzer halten, teilweise denkt man auch nur laut und tut sich schwer, einzelne Fragen zu konkretisieren und macht ein ganzes Gedankengebäude auf. Beispiel: Welche Aufgaben hatten Sie beim letzten Arbeitgeber zu erledigen und welche davon haben Ihnen mehr, welche weniger Spaß gemacht und was möchten Sie künftig lieber machen?


Unzulässige Fragen

Ob sie es nicht besser wissen oder es einfach mal probieren: so mancher Interviewer greift in seinem Interview gerne auch mal auf unzulässige Fragen zurück. Der Klassiker ist die Frage an (junge) Frauen nach deren Familienplanung.


Pseudo-psychologische Fragen

Die meisten Personalentscheider proklamieren Menschenkenntnis für sich. Da werden aus Einzelfällen oder angelesenen Theorien Verallgemeinerungen abgeleitet. Dann wird z.B. gefragt, ob man als Geschwisterkind erstgeboren, Mittel- oder Schlusskind ist – denn man weiß ja, die Erstgeborenen mussten sich durchboxen und sind als Führungspersonen besser geeignet. Andere Personalentscheider bevorzugen Mittelkinder, weil sie kompromissbereiter sind. Oder von der bevorzugten Urlaubsart wird auf Risikobereitschaft geschlossen, weil Personen, die gerne Abenteuerurlaub machen, eher Risiken eingehen. Andere sehen dies eher als Indiz dafür, dass diese Personen gerne ausbrechen und individualistisch veranlagt sind.


Und das Ergebnis?

Das ist überaus fraglich. Auf viele der Fragen oder Fragentypen bereiten sich Bewerber gezielt vor und parieren mit Standardantworten. Statt mehr über die Person zu erfahren, erfährt man allenfalls etwas darüber, wie gut diese sich auf Vorstellungstermine vorbereiten. Das reicht manchem Interviewer auch, denn nicht wenige sagen: “Es kommt mir auch nicht darauf an, was der Bewerber antwortet, sondern ob und wie er sich vorbereitet hat oder reagiert.”

Aber erfährt der Interviewer so auch etwas darüber, wie gut die verschiedenen Bewerber die gestellten Anforderungen erfüllen und kann er eine vergleichende Aussage darüber treffen, welcher Bewerber welche Anforderungen wie gut erfüllt? Oder gibt er damit den Bewerbern die Möglichkeit, sich und ihre Persönlichkeit wirklich vorzustellen? Die Antwort lautet nein und die Auswahlentscheidung wird zu einer reinen Bauchentscheidung auf Basis von hobby-psychologischen Erkenntnissen zur Passung der Person. Dass viele Bewerber sich damit nicht ernst genommen fühlen, nach Vorstellungsgesprächen sich gegen die Mitarbeit in einem Unternehmen entscheiden oder begonnene Arbeitsverhältnisse in Frühfluktuationen enden, weil man feststellt, dass der Bewerber die Aufgaben nicht wie gewünscht erledigt, verwundert dann nicht.

Woran liegt das?

Viele Personaler und Personalentscheider in Unternehmen sind nicht auf die Recruitingaufgaben vorbereitet, so dass es ihnen an Interviewerkompetenz fehlt. Sie schauen maximal ein paar Mal Kollegen zu, wie diese es machen und übernehmen dann die oft “schlechten Angewohnheiten”.

Nicht selten entsteht der Eindruck, dass Führungskräften mit der Beförderung per se die Fähigkeit zur professionellen Personalauswahl zugesprochen wird. Interessanter Weise gilt das nicht für Themen wie Konfliktmanagement, Verhandlungstechniken, Projektmanagement oder Rhetorik an sich. Diese Themen dürfen in keinem Personalentwicklungsprogramm fehlen. Neben dem mangelnden Angebot scheint es auch Ehrensache zu sein, Personalauswahl zu können. Schließlich ist man ja auch Führungskraft geworden, weil man Menschenkenntnis und Erfahrung hat und Entscheidungen treffen kann. Und letztlich ist man ja bei der Personalauswahl auch immer erfolgreich, denn früher oder später kommt es zu einer Einstellung. Wenn diese sich als Fehlentscheidung herausstellt, wird die Ursache gerne beim Bewerber oder bei der Vorauswahl (durch andere) und weniger bei sich gesucht.

Ansatzpunkte für bessere Interviews

Nur wenn man weiß, was entscheidende Anforderungen sind, kann man entsprechende Fragen stellen, die Antworten darauf liefern, welcher Bewerber diese Anforderungen am besten erfüllt. Daher unser

  • Tipp #1: Vor jeder Personalauswahl die zentralen fachlichen, personellen, sozialen und methodischen Anforderungen der Stelle definieren und operationalisieren.

Interviews sind nicht dazu da, mehr oder weniger nett mit ausgewählten Kandidaten zu plaudern. Sie sollten vielmehr effizient und zielorientiert geführt werden und einen systematischen Vergleich der Kandidaten im Anschluss zulassen. Dazu unser

  • Tipp #2: Setzen Sie einen (zumindest teilstrukturierten) Interviewleitfaden je Stelle samt verhaltensankerbasierten Bewertungsskalen ein. So werden alle relevanten Anforderungen (sowohl für diese Stelle als auch übergreifende Anforderungen) angesprochen und eine Vergleichbarkeit von Antworten sichergestellt.

Grundsätzlich gibt es verschiedene “Dramaturgien”, Methoden und Fragetechniken, die man in Interviews einsetzen kann. Sie sind mehr oder weniger zielführend. Deshalb empfehlen wir

  • Tipp #3: Vermitteln Sie den Interviewpartnern das Handwerkszeug professioneller Interviewführung in Theorie und Praxis und sensibilisieren Sie sie für Beobachtungs- und Beurteilungsfehler. Dazu bieten sich Seminare und Einzeltrainings/-coachings an.

Damit diese Techniken auch professionell eingesetzt werden und man nicht in alte Gewohnheiten zurückfällt, sollten Feedbackinstrumente implementiert werden. Unser

  • Tipp #4: Etablieren Sie kollegiale Feedbacks nach Vorstellungsgesprächen, bieten Sie das Instrument professionellen Coachings an und setzen Sie Bewerberbefragungen ein, die auch eine Bewertung der erlebten Interviews umfassen.

Eingefahrene Muster der Interviewführung kurzfristig zu durchbrechen, ist erfahrungsgemäß schwierig. Aber Sie haben gute Möglichkeiten, mittelfristig eine Veränderung zu erzielen. Dazu unser abschließender

  • Tipp #5: Messen Sie bei der Qualifizierung von Führungs-(Nachwuchs-) Kräften dem Thema Personalauswahl-Kompetenz einen höheren Stellenwert bei. Bieten Sie Seminare und Coachings dazu gleichermaßen wie zu Themen wie Konfliktmanagement oder Verhandlungsführung an.

Dies alles zahlt mittelfristig in jedem Fall auf die Qualität Ihrer Personalauswahl und auf die Candidate Experience Ihrer Bewerber ein. Denn wissenschaftliche Studien zeigen ganz klar: strukturierte und anforderungsorientierte Interviews haben eine deutlich höhere Prognosekraft für Berufserfolg als unstrukturierte Gespräche. Und Umfragen belegen auch: Bewerber machen ihre Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen auch stark abhängig von ihren Erfahrungen beim Vorstellungsgespräch.

Der Beitrag ist Teil der Blog-Serie “Candidate Experience – konkret”.

Hier finden Sie verschiedene Artikel zu bewerberorientiertem professionellen Recruiting entlang des gesamten Recruiting Prozesses. Mehr über die Artikel-Serie lesen Sie in unserem Editorial – hier gibt es auch eine verlinkte Übersicht über alle Blog-Beiträge der Serie.

 

Weiterführender Lesestoff:

Kanning, U.P.: Personalauswahl – Mythen, Fakten, Perspektiven 

 

Bildquelle: © Picture-Factory – Fotolia.com

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Ruth Böck
... ist einer der Köpfe von upo - Bausteine für Rekrutierungserfolg. Als "Recruiting-Qualitäterin" unterstützt sie Arbeitgeber in der Professionalisierung ihres Recruitings durch Recruiting Analysen und Beratung, Konzeption von Recruiting Instrumenten, operative Recruiting Services (RPO) oder den Ausbau von Recruiting Kompetenz durch Webinare, Seminare und Workshops. Außerdem ist sie die Initiatorin von Rekrutierungserfolg.de - dem Portal für das Recruiting.
Bisherige Kommentare:

[…] Gute Frage, nächste Frage – … […]

[…] mit ein paar eigenen gegoogelten “Interessant”-Fragen ergänzt, ohne zu wissen, welche Fragetechniken und Interviewmethoden es gibt und wie man Antworten systematisch bewerten […]

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